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1012【万慕白的过人之处】(1 / 2)

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1012【万慕白的过人之处】

一、为将来发展做打算……如今,非家族企业的大部分股份在基金经理们手中。对于这些贪婪而又缺乏耐心的人而言,持有股票最主要的目的就是赚钱,然后退出。他们对企业没有长久的兴趣。很多公司对管理者的奖惩也是基于短期收益做出的。管理者的薪酬往往和企业规模有关,这使得高官们往往会为了短期收益的最大化而损害企业的长期利益。

而在家族企业,企业被视为一个实现家族使命的宝贵工具,用来长久供养家族、员工及其他利益相关者。拥有企业是为了培育她,而不是为了快速转手获得资本收益。他们对成功的定义非常宽泛,既可以是技术成就,也可以是企业的长期健康发展。就是对他们来说,利润和收入既不是最终目的,也不是用来抬高股票价格的手段,而是实现其他优先目标的结果。

在许多非家族企业eo只关注短期业绩,为实现利润的增长,更多地强调战术而非战略,通过削减成本,流程再造和裁员等手段快速提高利润,通过兼并快速提高企业收入。在短期内,企业收入也许会得到增长,但是从长远来看,裁员会导致人才流失、士气低落,而兼并之后的整合问题也很棘手,因为不同的企业文化和流程不是说整合就整合的。不幸的是,当问题显露出来的时候,参与当时决策的大部分高官不是退休就是去了别的公司。

在家族控制的企业中,领导人往往为企业掌舵几十年,日本著名的丸井百货店总经理青井忠雄掌门33年、丰田章一郎已经80岁高龄仍然可以对公司发展做出最高判断。在此期间,他们既要增强组织的优势,又要提高其声誉。他们通过推进组织使命来努力做到这一点。组织使命是整个企业的灵魂,不管是技术创新、质量还是服务。它是企业的象征,也是公司战略和竞争优势的基础。比如丰田公司给自己的三大使命是:为了人类,为了社会,为了地球;以人为本;永不停步的改善。即使在石油危机和日本经济最不景气的时候,丰田公司也不忘在研发、流程改造上的投入,这些投入带来了丰厚的回报……

二、对待员工的态度……受到财务业绩驱动的经理通常并不认为,从公司的长期利益出发员工需要培训和发展;相反,他们把员工看成快速达到目标的工具。因此,许多企业肆意裁员重组,结果降低了员工对企业的忠诚度,导致优秀员工及他们所携带知识的流失。

而成功的家族企业的眼光则更为长远。企业的领导层意识到,要实现几代人的使命,就必须拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍,日

本家族企业很注重展示其强大的价值观,并不断地向其员工进行灌输,在终生雇佣的基础上,为员工构建了良好的福利体系。来自《日本经济新闻》的报道,2007年日本企业夏季奖金,山内家族的任天堂继续保持第1的宝座,平均每位员工获得169406日元(合人民币10万以上)的夏季奖金,排名第2位的a高出1433420日元。企业在支付丰厚薪酬的同时,还为员工设计有趣的工作,为员工的进步铺平道路。丰田公司长时期以来把“造物”之前先“育人”作为企业的经营目标,因此不仅出汽车,更出人才。

三、继承制度……与中国“诸子均分”的财产继承制度不同,日本实行的是“长子继承制”,家庭的大部分财产都传给长子。尽管长子对弟弟们负有各种责任,比如安排弟弟到企业中工作,但他不能出血缘关系把财产分给他们一部分,其他孩子也不能留在家里。这种继承制对日本家族企业产生了深刻影响,避免了像华人企业那样在创业人过世之后,就被几个儿子瓜分的命运,企业规模的长期增长得到了保证。

由于日本家庭成员的联系比华人家庭脆弱,相互之间承担的责任和义务也相对微弱。很早就有一些不以血亲关系为基础的交往习惯,并出现了建立在非血亲关系基础上的社团。作为这样一个组织,家庭内部各个角色并非一定要有血缘关系的人来担当。比如,只要履行了收养程序,长子的位子可以由外人代替,甚至人们并不觉得在亲属圈之外收养儿子是一种不光彩的事。此外,日本人宁愿把继承权传给外人,也不传给能力低下的亲生儿子。保证了企业的健康发展。

四、出色的学习能力……众所周知,日本的终身雇佣制度是有其弊端的,年功序列制造成了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。更重要的是,它助长了职工的依赖心理,导致对创新精神的抑制。但日本的家族企业敏锐地意识到了这个问题,通过对西方先进管理制度的学习,基本上做到了对终生雇佣制的扬长避短。

如日本索尼公司变革的重点是3个概念:供应链管理、6个西格玛和eva(经济附加价值)。

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